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執(zhí)掌申洲20年

他如何將“利潤微薄”的代工廠

做成了市值700多億的行業(yè)老大？

百麗出售、美邦持續(xù)虧損……在服裝制鞋業(yè)，大批企業(yè)要么倒閉，要么在虧損與轉(zhuǎn)型的生死線上苦苦掙扎。

然而在如此大勢之下，有一家公司不僅“活”了下來，還蒸蒸日上，其股價(jià)在8年內(nèi)翻了50倍，以700多億的市值坐上了國內(nèi)服裝類上市企業(yè)排名的頭把交椅。

馬建榮的父親馬寶興曾是戴著烏氈帽到上海學(xué)技的童工，一路做到上海針織二十廠的副廠長，主管技術(shù)。后作為高級管理人才引進(jìn)申洲，被安排擔(dān)任副總經(jīng)理。

于是，1990年，馬家搬到寧波，25歲的馬建榮也跟著父親投身創(chuàng)業(yè)，進(jìn)入工廠的針織和編織部門。

由于馬寶興早年曾在日本接受過培訓(xùn)，所以在他比較熟悉的日本市場上發(fā)現(xiàn)了機(jī)遇。

日本對進(jìn)口服裝的質(zhì)量要求非常嚴(yán)格，而日本嬰兒制衣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)則更高，主要體現(xiàn)在對面料、甲醛殘留和染色等方面的要求上，各項(xiàng)指標(biāo)值都比當(dāng)時(shí)國內(nèi)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)高出許多——日本一件成人汗衫賣1.2美元，而一件嬰兒成衣可以賣到1.5美元，遠(yuǎn)超當(dāng)時(shí)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

于是，馬寶興從上海針織二十廠請來老師傅，自己也親自上陣搞培訓(xùn)、拉訂單，一點(diǎn)一點(diǎn)打開日本市場。

承接外商訂單，質(zhì)量是生死關(guān)。馬建榮清楚地記得，1992年3月，他照常去拜訪日本客戶。沒想到，對方問他“為什么我們收到的這批衣服，一下水就褪色？”馬建榮蒙了，緊張得煙也不抽，飯也不吃，馬上奔回廠里。

結(jié)果，問題最終是解決了，可原先生產(chǎn)的那批產(chǎn)品，卻被如數(shù)燒毀，損失可想而知。

得益于對質(zhì)量的嚴(yán)格管控，1992年，專做中高端代工的申洲開始盈利，到1995年，公司在行業(yè)內(nèi)已小有名氣，這一切都為它后來獲得歐美國際大客戶奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

1997年，對于申洲來說是一個(gè)非常重要的年份，發(fā)生了很多大事。

在這一年，32歲的馬建榮正式從父親手中接過申洲，成為“二代接班人”。馬建榮13歲便追隨父親投身紡織業(yè)，從做小學(xué)徒開始算起，他扎根于這個(gè)行業(yè)已有近20年，可謂積淀深厚，而他進(jìn)入申洲公司也達(dá)7年之久，是名副其實(shí)的“開山元老”之一，一路從針織和編織部門的經(jīng)理做到了老總的位置。

從父親手中接班后，馬建榮做的第一件事就是將3000萬凈利潤全部拿去建了污水處理廠。

同樣是在1997年，申洲拿下的第一個(gè)持續(xù)合作至今的國際大客戶——優(yōu)衣庫。與優(yōu)衣庫的首次合作，不得不說是申洲的一次冒險(xiǎn)嘗試。那是在亞洲金融風(fēng)暴期間，當(dāng)時(shí)還處于成長期的優(yōu)衣庫向申洲下了一個(gè)35萬件的生產(chǎn)訂單，這著實(shí)是筆好生意，但條件卻有些苛刻——必須在20天內(nèi)完工。

這對于今天的申洲國際來說是“小菜一碟”，但在當(dāng)時(shí)卻意味著自創(chuàng)立以來的最大挑戰(zhàn)。能否按期完工，一定程度上決定著企業(yè)的生死存亡。

經(jīng)過反復(fù)衡量，最終申洲大膽選擇了迎難而上，通過加班加點(diǎn)不斷趕工，最終如期完成約定，一舉贏得了企業(yè)信譽(yù)和長期合作的機(jī)會。如今，申洲已成為優(yōu)衣庫供應(yīng)鏈上的最大供應(yīng)商。

馬建榮掌管申洲后，始終專注于紡織制衣的主業(yè)，只埋頭搞產(chǎn)品，從不涉足其他投資。“一輩子做精一件事足矣”，是他多次強(qiáng)調(diào)的人生信條。

馬建榮非常注重“內(nèi)功”的修煉，他認(rèn)為只有練好“內(nèi)功”，方可屹立不倒。服裝代工業(yè)利潤微薄是不爭的事實(shí)，如何才能做到價(jià)值最大化？除了擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，無非就是提高生產(chǎn)效率，以及最大限度節(jié)省和壓低各種成本。

而要做到生產(chǎn)效率的提高，就必須對現(xiàn)有的落后狀態(tài)進(jìn)行改造，引進(jìn)一流的設(shè)備和技術(shù)，打造出世界一流的核心競爭力。

為此，馬建榮上任后最突出的一個(gè)表現(xiàn)就是，不惜血本開展技術(shù)改造，“賺錢之前先舍得花錢”，他投入的手筆和風(fēng)險(xiǎn)之大，非一般企業(yè)所能企及。

2000年以前，申洲所有利潤的90%幾乎都用來投入技改，比如花幾千萬引進(jìn)當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的針織大圓機(jī)等等。在設(shè)備升級的推動(dòng)下，申洲1998年和1999年連續(xù)兩年銷售和利潤都實(shí)現(xiàn)了30%的增長。

到2000年，申洲的產(chǎn)能達(dá)到了14.3億，凈利潤達(dá)2.1億，分別是1997年的5.5倍和19倍。

2005年6月，整合多項(xiàng)業(yè)務(wù)的申洲國際集團(tuán)成立，馬建榮擔(dān)任董事長。

2005年11月，申洲國際在港交所主板上市，馬建榮只用了一個(gè)晚上，就把募集到的9億多港幣全部花了出去——還是升級設(shè)備。換句話說，做企業(yè)，要想實(shí)實(shí)在在地賺錢，首先就得結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地花錢。

但購買設(shè)備并不意味著單方面投錢，每年由于設(shè)備更新?lián)Q代或技術(shù)升級，申洲節(jié)省下來的費(fèi)用都高達(dá)數(shù)億。比如，2007年申洲從意大利和美國引進(jìn)自動(dòng)裁床，從制圖到剪裁一體化都由電腦操作，用料能省15%以上，這意味著每天能給企業(yè)省下15噸布，僅此一項(xiàng)，相較過往，申洲一年至少能省一個(gè)億……類似的例子還有很多。

對于申洲的設(shè)備，曾有海外同行對馬建榮說，“打死我也不會再來參觀你的工廠了。不看我們還有信心來競爭，看了，就沒有方向了，我們上哪去搞這么多錢啊！” 

馬建榮說：“很多人說申洲的成功是運(yùn)氣，但我跟我的父親知道，支持我們一路走下來的唯有再樸素不過的兩個(gè)字——誠信，答應(yīng)客戶的事情百分之百做到。” 

而申洲做到誠信二字，靠的是技術(shù)化、標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化。如今，申洲承接上至200萬件下至4000件的訂單，從接單到交貨，都能控制在15天內(nèi)。

對服裝行業(yè)來說，時(shí)間就是金錢。15天交付產(chǎn)品，意味著產(chǎn)業(yè)鏈非常高效，從紡紗、織布到制衣和印染，所有環(huán)節(jié)都不允許有半點(diǎn)差池。

由于勞動(dòng)力成本連年上升，國內(nèi)紡織服裝企業(yè)普遍存在招工難的現(xiàn)象，如何能把人“招的來留的住”成了一門學(xué)問。

對此，馬建榮為員工提出了“體面勞動(dòng)、尊嚴(yán)生活”的準(zhǔn)則，盡可能地替員工著想，創(chuàng)造舒適優(yōu)越的環(huán)境。他曾花千萬為員工包下數(shù)百輛大巴，免費(fèi)接送員工回家過年和返工；還曾投資上億建造數(shù)千套設(shè)施齊全的公租房；此外，他非常關(guān)心在寧波讀書的員工子女是否擁有平等的教育機(jī)會......據(jù)說每年年后，申洲員工的返工率都能達(dá)到95%以上，這在勞動(dòng)密集型企業(yè)中，比例相當(dāng)高。

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